Formare un Team che funziona?

TUTTO INIZIA CON LA COMPRENSIONE DELLA VERA NATURA DELLE PERSONE

Hai mai assunto qualcuno che fosse perfetto sulla carta, è sembrato spettacolare nell’intervista, ma è diventato un disastro una volta che hai cercato di integrarlo nell’organizzazione, perché la sua vera natura non era adatta per il team?

Spesso il curriculum e il background di qualcuno ci dicono che saranno l’ideale per un lavoro e poi si rivelano disastri. Come possiamo migliorare i nostri processi di assunzione? Ogni volta che intervisto le persone, cerco di rispondere a tre domande:

Possono fare il lavoro? Se hanno veramente le abilità e le qualità, questo può essere capito abbastanza rapidamente.

Faranno bene il lavoro a lungo termine? Rispondere a questa domanda è un po’ più complesso. Devi essere in grado di capire quali sono gli obiettivi della persona, capire la loro vera natura e se il lavoro alimenta quella natura.

Sono adatti al team work? Ad esempio, una cosa che ho scoperto assumendo assistenti personali nel corso degli anni, è che se fossi andato in un’agenzia di assistenti personali con sede a Cinecittà e avessi fatto dei colloqui a persone suggeritemi da loro, molti di loro non sarebbero durati molto a lungo. La ragione? Il loro vero obiettivo non era quello di essere un assistente personale. Il loro vero obiettivo era diventare attori, attrici, registi o sceneggiatori di TV o film. Amavano il lavoro perché la mia rete li collegava con un sacco di persone importanti. Hanno fatto il lavoro, ma non hanno avuto un buon rendimento a lungo termine, perché alla fine i loro obiettivi erano diversi da quello proposto dal lavoro che offrivo.

Comprendere le reali esigenze, i desideri e gli obiettivi del candidato è fondamentale. Allo stesso modo, devi conoscere la natura della persona. Può una persona introversa diventare un venditore efficace? Certo, ma venderanno efficacemente a lungo termine? La risposta è no. Perché? La natura delle persone cambia raramente. Quando trovi un lavoro in cui la natura di una persona viene ricompensata dal lavoro stesso, i loro obiettivi sono allineati e hanno le capacità, hai un vincitore se riescono a superare la domanda finale: è adatto per il team?

SE IL TEAM LO SEGUE, È SOLO PER MORBOSA CURIOSITÀ

Qualche settimana fa stavo parlando con il proprietario di un’azienda. Mi descriveva le sue disgrazie riguardo a come stavano avendo a che fare con le scarse capacità di leadership. Descriveva le prestazioni di alcuni dei suoi leader dicendo: “Con alcuni dei nostri manager succede che se i nostri impiegati li seguono, è solo per morbosa curiosità.”

La mancanza di capacità di comando, l’incapacità di suscitare rispetto e una prestazione generale scadente stavano uccidendo i suoi profitti. Sfortunatamente, nonostante il suo modo di descrivere i suoi leader era un romanzo (cioè, morbosa curiosità), l’esistenza di una leadership debole è tutt’altro che una novità.

Negli ultimi anni ho assistito a più esempi di leadership inefficaci di quelli che mi piacerebbe ricordare. E nulla influisce negativamente sulla salute generale dell’organizzazione più di una cattiva leadership!

In questi anni, tuttavia, ho notato anche una tendenza significativa tra le aziende che non soffrono di problemi di leadership. Più e più volte quei leader che traggono il meglio dalle loro relazioni dirette, che raggiungono obiettivi di performance più alti, condividono tutti i talenti naturali di base della leadership. Tutti condividono le competenze che i leader meno performanti semplicemente non possiedono.

Le più comuni tra queste competenze sono:

Immaginare un risultato – La capacità di prevedere chiaramente un risultato strategico, pensare concettualmente e vedere il quadro generale.

Capire gli altri – Spesso chiamata “Intelligenza Emotiva”, questa è la capacità di capire i propri sottoposti o colleghi.

Ispirare gli altri – Integrare la comprensione della visione strategica e dell’intelligenza emotiva insieme per comunicare efficacemente quella visione e raggiungere il risultato.

Capire se stessi – Uno dei tratti più trascurati, questa è la capacità di comprendere oggettivamente i propri punti di forza e di debolezza.

Molti pensano che questi siano tratti che possono essere insegnati o acquisiti, in realtà la ricerca ha dimostrato che per la maggior parte si basano sullo stile e la personalità comportamentali naturali di una persona; e queste cose non sono qualcosa che si cambia semplicemente leggendo un libro o allenandosi.

La maggior parte delle organizzazioni ha problemi perché non riescono a riconoscere la presenza di questi talenti (o la loro mancanza). Questi tratti rimangono intangibili e quindi, dal momento che non possiamo vederli, non possiamo gestirli e non vengono presi in considerazione nell’equazione della leadership.

Spesso assumiamo in team persone sulla base delle abilità che possiamo vedere (es. Esperienza, curriculum vitae, educazione, ecc. ). Viceversa, spesso dobbiamo licenziare le persone perché non possiedono i tratti intangibili che guidano così significativamente le prestazioni come leader.

Le aziende con le migliori prestazioni, tuttavia, fanno il miglior lavoro di misurazione e comprensione di questi tratti (e di altri). Fanno un lavoro molto migliore per rendere tangibili, visibili e quantificabili questi beni immateriali e utilizzare questa conoscenza in scenari di assunzione e sviluppo. I risultati: il turnover umano diminuisce, la produttività aumenta, il congedo per malattia diminuisce e aumenta la redditività complessiva.